人材育成マネジメントのコツと必要なスキル、効果的な実践ポイントを解説

人材育成開発との違い

人材育成開発とは、全社員を対象に、研修やキャリア開発などを経て仕事への知識を増加させ、スキルや能力を最大化させることです。人材育成は新入社員や管理職などの対象者に、仕事に必要となる具体的なスキルを身につけさせるためのもののため、対象者やスキルの向上を図る部分に違いがあります。

人材マネジメントの定義と役割

人材マネジメントとは、他社と比べたうえで自社の優位性の維持・強化を図ることです。具体的な方法としては、環境の整備や研修の実施、評価制度や昇進制度の整備などが挙げられます。経営に近い意味合いが含まれており、自社の人材は企業を発展させる要素として捉えていることが特徴です。

人材育成とマネジメントの違い

育成とは、上司や優れた従業員が部下に指導を実施し育てることです。一方のマネジメントとは、企業や組織が目標を達成することを目的として、ヒト・モノ・カネといった経営資源を活用することです。人材育成の成功には中長期的な計画が欠かせず、その成功のためにマネジメントが重要になります。

生産性を向上させる

労働人口が減少しており、企業にとって生産性の向上は欠かせません。人材育成を通して能力を向上させることで、従業員個々が得意とする分野が明確になります。それぞれの得意分野を生かした業務分担が可能になると、生産性の向上が見込めるでしょう。企業全体の業績向上にもつながります。

少子高齢化による人材不足を補う

日本では少子高齢化が進行し、働く世代の人数が年々減少しています。今後優秀な人材が大企業へと進む流れは、より顕著になるでしょう。多くの企業にとって、限られた資源である人材を育成する必要があります。

業務を管理する

従業員が効率的に働けるよう、マネジメント層は業務を管理する役割があります。力を発揮できていない部下がいる場合には、発揮できる部署に配置したり、現場で発生する恐れのあるリスクを削減できるよう対策したりすることも求められます。

部下を育成する

部下の業務を管理することで、育成につなげることが求められます。ただ指示を出すだけでなく、問題を抱えている場合はともに原因を追究し、能力を発揮できるようサポートする必要があります。

管理する部署の目標を設定する

部署内の明確な目標を設定し、達成するための取り組み方を考える役割があります。1人で目標を決めて掲げるのではなく、部下と共有しチームとして達成するための方法を考えましょう。

組織の成果を向上させる

マネジメントのスキルを身につけた従業員は、リーダーシップやコミュニケーション能力などを発揮し組織としての成果をもたらします。マネジメントスキルは総合的な能力であり、人材育成によって計画的に伸ばすことが重要です。スピード感をもって人材育成ができれば、企業の成長速度も早められるでしょう。

次世代リーダーの育成につながる

マネジメント層の育成は、次世代リーダーの基盤づくりとして組織の継続的発展に欠かせません。経験や判断力を備えたマネージャーが、知識やノウハウを部下に継承することで、組織力が持続的に強化されます。また組織文化や価値観を体現する存在として、一貫性ある行動が風土の維持にもつながります。さらに適切なマネジメントが行われることで、職場環境の安定や部下の成長実感が生まれ、人材の定着率向上にも高い効果が得られるでしょう。
関連記事：https://www.u-can.co.jp/houjin/column/cl183.html

役割を明確にする

そもそもマネジメント層が自身の役割を理解できていないと、マネジメントスキルを学ぶことに積極的になれません。企業としてどのようなマネジメントをしてほしいのか、明確に設定しましょう。具体的にどのような知識やスキルが必要かを伝えて、正しく理解してもらうことが大切です。

サポート体制や研修プログラムを充実させる

マネジメント層の人材育成には、充実したサポート体制と体系的な研修プログラムが不可欠です。たとえば経験年数や役割に応じた階層別研修で必要なスキルを段階的に習得させるほか、上司や先輩が支援するメンター制度の導入により実務的な学びを促進できます。また、フィードバック研修では部下との対話力や育成力の強化が可能です。これらを定期的・継続的に実施し、評価・改善サイクルを取り入れることで、実効性の高い育成が実現できます。

評価基準を明確にする

マネジメント層に対して明確な評価基準を示しておくと、目指すべきものを理解しやすくなります。評価基準に加えて、昇進の基準も明確にして伝えておくとモチベーションになるでしょう。どの部分を評価されているのか理解できないと、努力しても評価されないという考えになり得るため注意しましょう。

リーダーシップ

マネジメント層が部下から信頼されておらず、チームとして1つの目標に向かわなければ成果は上げられません。リーダーシップを発揮し、チームが進むべき方向を示すことで信頼を得られるでしょう。トラブルが発生した際には、マネジメント層が迅速にかつ的確な判断をすることが重要です。

※参考 ：リーダーシップとは？

目標設定と管理能力

マネジメント層には、明確な目標設定と的確な管理能力が必要です。SMART原則（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound）に基づき目標を設定することで、部下が行動しやすくなります。目標管理では週次の1on1ミーティングで進捗を確認し、課題があれば要因を分析し対応策を共有します。これらのスキルを持っていると「売上10％増加」という目標達成が遅れている場合に、見込み客リストの質や営業プロセスを再評価し、行動計画を調整するなど、臨機応変な軌道修正が可能になるでしょう。
関連記事：https://www.u-can.co.jp/houjin/column/cl136.html

コミュニケーション力

マネジメント層には、信頼関係を築き組織を円滑に運営するための高いコミュニケーション力が不可欠です。なかでも相手の話を遮らずに聞き、意図や感情をくみ取る「傾聴」の技術は特に重要です。また表情やうなずき、視線といった非言語コミュニケーションも、安心感や共感を伝える手段として効果的があります。これらを意識することで部下の本音を引き出しやすくなり、問題の早期発見や円滑な協働につながります。
関連記事：https://www.u-can.co.jp/houjin/column/cl089.html

フィードバック提供スキル

マネジメント層にとって、部下の成長を促すフィードバック提供スキルは欠かせません。効果的なフィードバックは具体的・タイムリー・建設的であり、相手の理解と行動変容を促します。たとえば褒める

問題解決力

マネジメントにおいて、物事を論理的に分析し問題が発生した際に解決する力は欠かせません。分析力と解決力がなければ、チームが成果を出し続けるのは難しいでしょう。そのためには、ロジカルシンキングを身につける必要があります。

コーチングスキル

コーチングとは、対話を通じて相手の内省と主体的な行動を促すコミュニケーション手法であり、マネジメント層が部下の成長を支援する力として重要です。具体的な手法には、まず相手の話に深く耳を傾ける「傾聴」、考えを引き出す「質問力」、努力や成果を認める「承認」があります。これらを組み合わせることで、部下が自ら課題に気づき、自律的に行動する意識が育まれ、モチベーションやパフォーマンスの向上につながります。
関連記：https://www.u-can.co.jp/houjin/column/cl034.html

OJTを実施する

OJTとは「On the Job Traning」の略称です。実際に業務を経験しながら、知識やスキルを身につけられるようにする方法です。実践のなかでの対応について経験豊富な上司から指導を受けることで、効率的に対応力を学べます。

※参考 ：OJTとは？

社内研修で効果的にスキルを習得する

マネジメント層の育成には、実務に即した社内研修が効果的です。具体的には、講義だけでなくケーススタディやロールプレイなど体験型学習を取り入れ、実践力を養うことが重要です。また研修後のフォローとして、定期的な振り返りや1on1面談を行い、学びを定着させる仕組みも効果的です。さらに現場課題をテーマにした研修設計により、業務と直結したスキル習得が可能となり、即戦力としての力を強化できます。
関連記事：https://www.u-can.co.jp/houjin/column/cl040.html

eラーニングで学ぶ

eラーニングとは、インターネットを介して実施する人材育成の手法です。時間や場所が問われないため、空き時間を活用して学習できます。それぞれの都合に合わせられるため負担が少なく、多忙な従業員でも受講しやすいという特徴がありますが、疑問点をその場で解決できないこともあります。

※参考 ：eラーニングとは？

メンター制度を活用する

マネジメント層の育成において、メンター制度の活用は実践的な学びを促進する有効な手段です。経験豊富な先輩社員がメンターとなり、業務上の悩みや判断の仕方などを対話を通じて支援することで、実務に根ざした知識や企業の価値観が継承されます。さらに定期的な面談やフィードバックの機会を設けることで、若手マネージャーの不安軽減や意思決定力の向上が期待できます。またメンターとメンティーの信頼関係構築を通じて、組織への定着やエンゲージメント向上にもつながる点も重要です。
関連記事：https://www.u-can.co.jp/houjin/column/cl002.html

目的を明確にする

まずはなぜ人材育成に取り組むのか、目的を明確にしましょう。たとえば、今後のリーダーを対象にする際は、リーダー候補に必要とされる要件を定義したり、候補となる人材を選んだりする必要があります。研修の際には目的や意義を伝えるとともに、リーダー候補としての意識づけをすることで効果を高められるでしょう。

自発性を引き出す

研修を経てスキルの向上を達成しても、効果が薄れてしまうことがあります。ルールや前例に縛られると、より顕著になります。従業員の自発性を促し効果を持続するために、必要性を感じないルールは削除し、挑戦を促し失敗を責めないといった環境作りが大切です。

長期的に育成する

人材育成には時間がかかるため、長期的な視点が重要です。企業で定めた要件を定期的に見直して、定めた内容を満たすうえで不可欠となる育成計画やスキルマップを作り、定期的に研修を実施するといった機会を設けましょう。また、研修の内容を定着させるには、実践の機会が必要です。

成長を可視化する

人事評価制度や目標管理制度などにつなげるために、成長を可視化できる制度を設ける企業が増加しています。具体的に実施するには、スキルや知識を問うテストを取り入れるといいでしょう。人材育成のPDCAサイクルを構築し、循環させていくことも大切です。

サポート体制を構築する

本人の努力に加え、上司によるサポートも欠かせません。研修を受講しただけの場合と、研修で学んだ内容に関する業務を任せたり、権限を委譲したりした場合では、学んだ内容の定着に大きな差が生まれます。中堅社員や次世代のリーダーと、新入社員の双方を育成できれば、人材育成はより効果的になるでしょう。