人材育成とは？階層別のポイントや成功のための手順、具体的な手法を徹底解説

人材育成と人材開発の違い

人材育成は、個々の従業員を対象に、業務に必要な知識・スキルの習得や長期的な成長を支援する取り組みです。

一方、人材開発（HRD）とは、従業員のスキルや能力を向上させ、組織全体のパフォーマンスと競争力を高めるプロセスを指します。従来は「個人レベルの能力・スキル形成」に対する外的働きかけを指すものでしたが、近年は「キャリア開発」や「チームビルディング」まで含む広い概念となっています。

人材育成と人材教育の違い

人材育成と人材教育、この2つは混同されがちです。しかし決定的な違いは、「意図して望ましい成長をさせるかどうか」という点です。人材育成は人を育てることであり、社員を会社が望ましいと考える方向に成長させることを意味します。

一方、人材教育は単純に知識やスキルを教えることを指します。人材育成は会社に貢献してくれる人材を育てることであり、企業が必要な人材を揃えるために重要な施策です。

新入社員・若手社員の育成｜ビジネスマナーとスキル・主体性の醸成

新入社員・若手社員の育成においては、基本的なビジネスマナーや業務プロセスといった、社会人としての基礎的なスキルの習得が第一歩となります。まずは礼儀作法や報連相、業務の進め方を身につけることで、組織の一員として機能する土台が整います。ただし、単に指示された作業をこなすだけでは、変化の激しいビジネス環境には対応できません。経済産業省が提唱する「社会人基礎力」が示すように、自ら考え・動き・人と関わる「主体性」の醸成が不可欠です。育成担当者は、若手が自律的に行動できるよう、挑戦の機会と適切なフィードバックを継続的に提供することが求められます。

※出典：経済産業省「人生100年時代の社会人基礎力」

中堅社員の育成｜専門性の向上と部下（後輩）への指導力

現場の中核を担う中堅社員には、担当業務における専門スキルと問題解決能力が求められます。それだけでなく、「後輩の指導・育成（OJT）」というプレイヤー兼指導者としての役割も期待されます。
令和6年度「能力開発基本調査」（厚生労働省）では、「能力開発や人材育成に関して何らかの問題がある」とする事業所が79.9％にのぼり、その問題点の内訳では「指導する人材が不足している」が59.5%で最も高くなっています。
中堅社員が後輩を適切に指導できる体制を整えることは、組織全体の人材育成力を高めるうえで欠かせない取り組みといえるでしょう。

※出典：厚生労働省「令和6年度「能力開発基本調査」の結果について」

管理職（リーダー層）の育成｜マネジメント力・経営視点とコーチング力

管理職（リーダー層）の育成では、個人の業績ではなく「組織全体の成果」を最大化させるマネジメント力が問われます。経営戦略を正しく理解したうえで現場の目標へと落とし込む「経営視点」を養うことが、リーダー層育成の重要な柱となります。また、社員が企業文化を深く理解し、主体的に行動できる組織をつくるためのマネジメント力も欠かせません。部署内で安心して発言・行動できる「心理的安全性」を確保し、対話を通じて組織全体のパフォーマンスを高める育成が求められます。加えて、管理職には答えを教える「ティーチング」だけでなく、問いかけによって部下自身の答えを引き出す「コーチング」のスキルが求められます。部下の経験や習熟度に応じて指示型と支援型の関わりを使い分けられることが、管理職育成の到達点といえるでしょう。

ステップ①自社の課題を把握する

まずは自社の課題を把握し、どのような人材育成を行えば、業務上の問題を解消できるのかを検討します。そのためには、現場へのヒアリングを行い、現状を把握することが重要です。
各部署の管理職だけでなく、その部下にあたる一般社員や新入社員にも幅広くヒアリングすることで、多面的な視点から課題を把握できます。

ステップ②目的と目指すべき人物像を明確にする

事業目標を達成するために、人材育成の目的を明確化します。「何年後までに、どのような人材を何人育てるか」というように、具体的な目標を設定しましょう。目的と現状とのギャップがわかれば、人材育成の方向性も見えてきます。人材育成の目的を定めることは、企業の将来像を描くことにもつながります。そのため、人事担当者だけでなく、経営者も交えて検討することが重要です。

ステップ③スキルマップを作成する

スキルマップとは、身につけてほしいスキルや能力を時系列で整理し、一覧表にまとめたものです。年次や役職ごとに習得すべきスキルが明確になるため、全体像を把握しやすくなり、人材育成を効率的に進められます。
スキルマップの作成手順は、以下のとおりです。

●必要なスキルを洗い出す
●年次・役職別に仕分けする
●人事担当者が整理・修正し、仕上げる

ステップ④人材育成の方法を決定する

スキルマップを作成したら、次に、目標とするスキルをどのような育成方法で身につけてもらうかを決定します。育成方法を決めるには、現場への負担や費用対効果を検証することが欠かせません。人材育成を進める際は、組織全体に負担が分散するよう配慮しましょう。また、育成担当者が本来の業務と両立できるよう、業務量を調整することも重要です。多額のコストがかかる場合は、eラーニングや通信教育を活用して、費用を抑える方法もあります。そして、育成方法を決定して実行に移した後は、定期的な評価と改善（PDCAを回すこと）が不可欠です。人材育成は指導後の評価までがワンセットであり、事前に設定した定量的な指標を用いて進捗や成果を振り返ることが重要です。到達度に合わせて計画の修正や指導方法の見直しを継続的に行うことで、より効果的な人材育成へとつなげることができます。

OJT

OJTとは、現場で行う教育・指導のことです。実際の仕事を通して知識やスキルを身につけられるため、実務能力の向上が期待できる効果的な手法です。多くの場合、先輩社員がマンツーマンに近い形で指導するため、相手の習熟度や特性に合わせた教え方ができます。
一方で、育成担当者や現場の負担が大きくなりやすく、育成効果が指導する側のスキルや性格に左右されやすい（属人化しやすい）という課題があります。属人化を防ぎ育成の質を保つには、育成計画書による目標やスケジュールの明確化が有効です。さらに、「見せる・説明する・やらせる・評価する」という指導手順を社内で統一することで、指導のばらつきを抑え、より効果的なOJTが可能になります。

※関連情報：OJTとは？導入する目的やメリット・デメリット、成功に導く3つのポイントも解説

Off-JT

Off-JTとは、セミナーや集合研修など、通常の業務を離れて行う研修のことです。1つの場所に従業員を集めて実施するため、集中できる環境で大人数を教育できます。ビジネスマナーや専門知識などを体系的にインプットする方法として適しています。デメリットは、業務を離れて研修に参加するため、ほかの従業員に負担がかかることです。また、遠方の従業員が参加する場合は、交通費が発生します。

※関連情報：off-jtとは何？OJTとの違いやメリット、デメリット、具体例を解説

SD

SDとは「Self Development」の略称で、自己啓発を指します。従業員が自主的に、仕事に役立つ知識やスキルを学ぶ方法です。企業によっては、検定料や書籍代の補助、資格手当の支給などの支援を行っています。
業務時間外に行うことが多いため、実務への支障が少なく、モチベーションやスキルの向上につながります。一方で、企業からの補助がない場合は、学習にかかる費用が従業員の負担になります。

eラーニング

eラーニングとは、インターネットを活用した学習形態です。スマートフォンやパソコンからアクセスでき、時間や場所を問わずに学習できます。受講者が同じ教材を使って学習を進めるため、教育の質を均一にしやすい点が特徴です。また、多人数で受講すれば、1人あたりの費用を抑えられます。デメリットは、従業員が個別に学習を進めるため、モチベーションの維持が難しい点です。

※関連情報：eラーニングとは何か簡単に解説！導入するメリット・デメリットや成功させるコツも

メンター制度

メンター制度とは、新入社員や若手社員を、経験豊富な先輩社員がマンツーマンでサポートする制度です。将来のキャリアや仕事に関する悩みを相談できるため、精神的に安定した状態で業務に取り組みやすくなります。また、メンターを務める先輩社員自身のスキル向上も期待できます。デメリットは、先輩社員の支援スキルによって成長度が左右されることや、メンターとの相性が合わないケースがあることです。

※関連情報：メンター制度とは？ 導入する目的や7つの手順、メリット・デメリットを解説

ジョブローテーション

ジョブローテーションとは、単なる人事異動ではなく、人材育成計画に基づいて行う配置転換のことです。数ヵ月単位で職場や部署を異動し、複数の業務を経験することで、多面的に考える力を身につけられます。様々な学びを通じて自身の成長を実感しやすいため、離職率の低下につながる可能性もあります。一方で、社員の専門性を高めたい場合には不向きです。

コーチング

コーチングとは、相手が持つ能力を引き出し、自発的な行動を促すコミュニケーション手法です。命令や一方的な指導ではなく、質問や対話を通じて相手に気付きを与えることを特徴とし、部下が自ら考え、行動する力を育てられます。このアプローチを取り入れることで、部下のエンゲージメントが高まり、組織全体の生産性向上にもつながるでしょう。
※関連情報：コーチングとは？簡単に意味やビジネス上の効果、やり方、資格の取り方まで解説

1on1ミーティング

1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で行う定期的なミーティングのことです。上司が「話を聴く」姿勢を大切にしながら、部下の成長促進やモチベーション向上、信頼関係の構築を図ることを主な目的としています。
部下が直面している課題や不安について相談に乗りながら、部下自身の内省を促し、自らの強みや才能に気付くきっかけを作ることができます。
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ANAエアポートサービス株式会社

ANAエアポートサービス株式会社では、会社として衛生管理者資格取得の支援を行っており、質の高い通信教育の提供を目的としてユーキャンの講座を受講しました。衛生管理者資格試験は労働基準法などの関係法令・労働衛生・労働生理の3つが試験科目となります。出題範囲が多岐にわたることから、試験のポイントがまとめられた教育を求めた結果、ユーキャンが選ばれました。学習状況が把握できる受講進捗状況管理システムの活用やメールによる受講者へのアプローチ、課題の添削などを行い、試験直前まで必要な知識を身につけられるようサポートを行いました。

結果として13名の受講者のうち10名が合格し、合格後は職場環境の改善に寄与しています。資格取得に必要な情報や知識の提供、サポートも充実していたことで、受講者の学習意欲も高まった事例といえるでしょう。

株式会社TSIホールディングス

株式会社TSIホールディングスでは、2016年からグループを横断した教育体制の構築を進めてきました。その教育制度の一環として、新入社員から役員までの各階層に応じた知識・スキルの習得、およびコミュニケーション促進を図るための階層別研修を実施しました。
特に重視されたのが、各階層に必要な知識のヒアリングと、カリキュラムのカスタマイズを企業とユーキャンの担当者間で行ったことです。研修ではロールプレイングも組み込みながらコミュニケーションを図り、グループ間を横断した交流の場としても機能しました。また、同じ階層の社員同士の交流が生まれるとともに、それぞれが抱える悩みや不安を理解するきっかけにもなりました。研修後はフォローシートも利用し、研修をその場限りにせず、グループ全体の雰囲気改善や活性化につながった事例です。

伊勢半グループ

伊勢半グループでは、管理者登用にあたって自社でテストを作成していました。しかし、部署や上司によって支援にばらつきがあり、公平性のある試験とはいいにくいという課題がありました。そこで活用したのが、ユーキャンのeラーニングシステムです。自社で試験を作成し、採点を行う必要がなくなったことで試験官の負担が軽減でき、公平性のある試験となりました。またeラーニングであれば、社員の意欲に応じて学習できることから、それぞれのレベルや進捗に合わせて学べるようになったのも大きなポイントです。管理者になることへの不安が軽減され、管理者になること以上に学びへの意欲が高まりました。結果として、管理者登用試験の公平性が担保できただけでなく、各社員が自分に足りない知識・スキルを補完できるようになり、社員の意識改革にもつながった事例です。