人事考課とは？人事評価との違い、役割、手法を紹介

人事評価との違い

人事考課は人事評価制度の一部として、主に昇給や給与の判断の際に用いられます。対して人事評価は、社員の能力の向上や育成、人事処遇などに適用されます。人事考課に比べて幅広い意味で使われるのが特徴です。社員を評価する基準としては、人事考課と人事評価に共通するものといえるでしょう。

制度導入時のハードルが高い

能力考課は社員の持つ能力を評価するプロセスで、成果を生み出すのに必要な能力を持ち合わせているかを判断します。能力考課に関与する能力は主に「保有能力」「発揮能力」「潜在能力」の3つです。保有能力は、業務中にすでに発揮されている能力をいいます。発揮能力は成果に直結する能力であり、現在進行形で発揮されている能力です。潜在能力はまだ業務で発揮されていない、将来的に引き出される可能性を持った能力を指します。能力考課では上記3つをもとに評価を実施し、社員の現状を知ったうえで今後の組織の向上を図ります。ただし、すべての能力を評価するかは各企業により異なるのが特徴です。なかには、将来性はあるがすぐに発揮されるわけではない潜在能力を評価基準に含めない企業もあります。

業績考課：職務における結果や成果に対する評価

業績考課では、社員の仕事の結果や成果を中心に評価します。たとえば営業職の業績考課では、1ヶ月の売上目標の達成率などが評価対象です。公平に評価するため、数値化されたデータを使用するのが一般的です。社員ひとりひとりに求められる成果は異なるため、業績考課は個々に合わせた評価基準があります。しかしバックヤード業務である人事や経理などの部門は、営業職や開発職などに比べて成果を数値化しにくいといえるでしょう。そのため業績考課の評価をする際は、事前に成果の定義を明らかにするなど、柔軟な制度の構築が求められます。公平な評価であれば社員の仕事への熱量が高められ、モチベーションの向上につながるでしょう。

情意考課：仕事への姿勢や態度に対する評価

情意考課では、日々の勤務態度や業務に対する社員の姿勢などの評価基準をいいます。主に「協調性」「責任性」「積極性」「規律性」の4つの観点があります。情意考課は社員の日々の行いを観察し評価するため、ほかの考課に比べて客観的判断が難しいといえるでしょう。根拠を具体的に提示するのが難しい評価ですが、社員の一部を切り取って過大評価をつけないように公平な判断が求められます。企業の求めるビジョンや価値観を満たしているかを冷静に判断し、明確に評価するのがポイントです。情意考課は社員の協調性をはぐくみ、企業のビジョンへの共感的理解にもつながる重要な基準です。

コンピテンシー評価

会社や部署における理想的な人物モデルの行動特性を基準として、社員の行動を評価する手法をコンピテンシー評価といいます。担当職務において、継続的かつ安定的に業績を達成している人材の特性を知ることが可能です。コンピテンシー評価の導入により、評価側の主観や関係性による不公平な判断を防ぎ、社員の能力や行動特性に対する客観的な評価ができるでしょう。また会社の方針を示せるため、価値観を合わせることにもつながります。コンピテンシー評価は会社独自で評価基準を設定する必要があり、導入までに多くの時間と手間がかかります。社会情勢の変化に合わせて対応するのが難しい評価方法ともいえるでしょう。

360度評価

360度評価は、上司など役職の高い人だけでなく社員の同僚や部下なども含めて対象社員の評価をする手法です。社員の日々の行動を立場の異なる複数人で評価することで、基準を満たす能力を備えているか、持ち合わせた能力を日常業務で発揮できているかなどの把握ができます。360度評価を導入する際は、測定内容や施策の設計力、回答品質などを明確にしましょう。複数人によるさまざまな角度からの評価は、客観的判断だけでなく納得度の高い結果につながります。質の高い360度評価の実施には、人事考課に対する認識の統一性が重要です。匿名回答に対しての認知や評価後のフィードバックが不適切な場合は、評価の質が落ちるだけでなく社員同士の関係が悪化するケースが考えられます。運用には、細心の注意を払いましょう。

目標管理制度

目標管理制度とは、事前に組織単位や個人単位で目標を設定し、一定期間の達成度や成果を評価する手法です。別名MBO（Management By Objectiveの略）とも呼ばれ、経済学者のピーター・ドラッカー氏が提唱した手法として認知されています。目標管理制度は、上司などと相談しながら社員自身で目標を設定します。会社から一方的に提示されるよりも柔軟性が高いのが特徴です。公平な評価がしやすいため、多くの企業で採用されている手法でもあります。ただし達成しにくい目標の設定は、業務のモチベーションの低下につながるでしょう。社員に合わせた適切な目標設定が成功のカギとなります。必要に応じて進捗状況を把握するなどし、社員の目標達成を促しましょう。個人目標の達成は、組織全体の成長や業績向上につながります。

思い込みによる評価は避ける

評価者は、自身の思い込みを評価につなげないよう注意しましょう。評価者は日頃から社員の観察をしているため、無意識のうちに偏見を持っている可能性があります。これを「アンコンシャス・バイアス」といいます。人事評価をする側のアンコンシャス・バイアスは、個人の評価をする際に悪影響を及ぼすおそれがあるでしょう。そのため評価者は、社員に対して学歴や年齢で差別をしていないか、交友関係を評価に含めていないかなどを冷静に判断しなくてはなりません。固定概念を捨てて、公正な評価に努めましょう。

考課結果をしっかりと伝える

人事考課の結果は、社員ひとりひとりにしっかりと伝えましょう。時間をかけて面談し、評価基準を満たした社員には成果や努力を称賛する言葉をかけましょう。自己肯定感が高まり、モチベーションの向上につながります。また、基準を満たせなかった社員への対応も重要です。丁寧なフィードバックで今後の課題が見つかれば、目指すべき方向が定まり次の人事考課に向けて気持ちを切り替えることができます。また、改善すべき点と向き合うよい機会となるでしょう。

可視化された評価で社員の納得を得る

人事考課は、社員の納得を得て初めて継続できる評価です。そのため人事考課を運用する際は、評価の高低関係なくすべての社員が納得できる内容を提示しなくてはいけません。社員の納得を集める人事考課は、可視化された基準で公平な評価が特徴です。評価基準の認識の偏りを防ぐためにも、事前に業務内容を共有したり目標への方向性を一致させたりする必要があるでしょう。公平な人事考課で、社員の納得を得ましょう。